“没有业务，财务就是废纸。”

这是任正非任总2009年在华为财经变革项目规划汇报会上说的话，充分强调了财务的职能——服务于业务。

更进一步来说，财务要服务于业务，财务战略要能支撑企业的经营战略，任何的经营管理动作都要以终为始，助力企业的商业价值最大化。

那么，一个公司的财务管理是如何进阶发展的？我们最终要建立起怎么样的财务管理体系？

第一级：流水型财务

大多企业都是从创业期走过来，老板刚开始都不太重视财务管理。

比如在一些小企业里人手不多，公司财务只有一个会计，而且会计还是老板娘。

但并不是每个老板娘都是财务专业出身啊，老板觉得：“那没关系，现在就几十几百万的业务量，老板娘会算数报税就好了。”

这种夫妻档、家庭作坊式很常见，这个阶段公司财务处于初级“流水型财务”，主要是算算数，应对报税，报表也不用于决策。

通常老板想到一个主意，比如增加某个产品的产能，跟供应商多进50万的材料，和老板娘两个人一合计，拍脑袋想想就决定了。

可想而知，这样的财务管理无法满足公司扩张发展的需要的。

第二级：核算型财务

公司业务扩张后，业务经营对财务管理提出了更高的要求，这时大多数公司财务进阶到“核算型财务”。

核算型财务能够做到业务流程会计的及时处理，准确核算经营结果，公司赚多少，亏多少、成本开销多少，要一目了然。

比如公司盖办公楼，花了多少成本，财务要能算清楚；到年底了，财务要出具财务报表，让老板知道今年赚了还是亏了多少钱。

但核算型财务也有缺点，比如和业务沟通仅局限于单纯的收款/报销，没有考虑到业务部门的实际需求，往往工作很辛苦，但是成效却很低。

第三级：管理型财务

公司的财务继续升级，就到了第三级“管理型财务”。

管理型财务，建立基本的管理会计体系，财务对业务能够提供必要的支持，服务于业务和经营。

具体来说，财务需要关注公司的成本优化，风险内控，资金管理，预算管理等更高维度的经营管理职能。

比如华为在2003年利润开始逐年下滑，短短4年利润率从19%下降到7%，净利润率从14%下降到5%。

在这期间，财务就需要对财务数据进行分析，找到利润下降的拐点，是哪个业务流程出了什么问题，并结合业务目标需求进行优化改进，助力业务达成绩效。

正如任总所说：“让前线指挥后方，而不是后方指挥前线，打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。”

这时财务人员也摆脱了财务会计的小角色，记账报税可能占据财务工作量不超过30%、40%。

刘国东老师强调，所有公司都应该做到管理型财务，不管公司的未来上不上市，至少我们的目标都要做到管理型。

第四级：战略资本型财务

大多数公司都做到了管理型财务，如果你的公司想要继续发展扩张，或是实现上市梦想，就需要进阶到“战略资本型财务”。

战略资本型财务，要求让公司价值最大化，或利润最大化，建立起全面预算管理和完善的管理会计体系。

比如上市公司的战略目标是股价上升，为了达成这个目标，公司可能要进行并购重组增发。

真正厉害的公司，都是通过战略资本型财务运作，实现公司价值的最大化。

各位老板，如果你的企业未来有资本上市打算，公司一定要提前构建战略资本型财务体系，建立财务精英团队，帮你实现上市敲钟的梦想。

当你实现了这一步，就可以不断往更高层次的第五级财务管理进阶——持续优化升级，助力企业商业的成功。