A&P，全称 The Great Atlantic & Pacific Tea Company，创立于 19 世纪中叶的美国，从茶叶和咖啡贸易起家，在巅峰的 1930 年成为在全美拥有 16000 家店面的食杂连锁。1929 年，A&P 成为人类历史上一个年销售额达到 10 亿美金的零售企业，排在众多今天的零售巨头之前。
Source: New York Times, January 12, 1930, and other reports
这家企业并不广为今人所知。一方面由于其曾经长期处于低调 Hartford 家族控制之下，另一方面也因为它后来令人扼腕的迅速衰落，并在 2010 年申请了破产保护。
Source: Wikipedia
衰落的原因是多样的。在 2011 年出版的企业传记 The Great A&P and the Struggle for Small Business in America 中，作者 Marc Levinson 花费了数个章节描述 A&P 作为连锁零售巨头对独立食杂店的冲击。这种冲击，远远超出了惯常的经济和商业范畴，而在本地商人、竞争对手和供应商的游说联盟嘴里，变成了对本地商人和就业、乡土忠诚和情感寄托、价格控制和邪恶垄断——甚至是自由的美国精神和爱国主义——的挑战。这些意外的影响，最终转化为了长达数十年的调查、税收和监管立法和法庭辩论。由于 A&P 在食品零售上极大的影响力，任何针对它的决定都有可能影响到食物的价格，从而从一个商业问题转变为一个政治判断，最终出现在总统竞选的议题上。
在 Marc Levinson 的书中，有这样一段评论，是我始料未及的：
The chain store altered economic geography. Thousands of towns were home to grocery warehouses or the offices of small retail companies. A chain such as A&P, on the other hand, obtained economies of scale by centralizing its warehouses and offices in regional business centers. In small towns, it had only stores, with few employees and no highly paid executives. As local competitors fell by the wayside, jobs vanished with them, destroying the social fabric and leaving communities bereft of capital and civic leadership.正当我们已经欣然接受了全球化和技术演进（也许对机器的崛起还心存怀疑）带来的若干好处的时候，一百年前的美国人对连锁零售及其背后的规模优势仍然采取着保守的态度。几代人之后的今天，大概没有人再对一家总部设在纽约甚至东京但门店开遍全球的企业评头论足了，更加高效的商业形态最终借助了市场之手而获得了长期的胜利。短期来看，商业模式或技术创新的确造成了有些人丢掉了他们原有的有利位置，但时间最终会和所有人分享长期回报。
A&P 对连锁零售业有着巨大的贡献。早在 20 世纪初，Hartford 兄弟就已经熟稔用会员折扣券和积分来拉动销售和顾客忠诚度。植根于茶叶和咖啡贸易，A&P 不遗余力的提供价廉物美的产品，并注重用品牌来建立和竞争对手的区分度。在 1912 年，在 John Hartford 的力推之下，A&P 在 Jersey City 的第一家 Economy Store 开业，这种面积小、只有一个店员、没有折扣券、不接电话订单、不做广告的食杂店在 $2500 美金的单店初始投入下，可以获得 30% 年化投资回报率。在测试成功的次年，A&P 开设了 175 家同样模式的店，1915 年开到了 1600 家店，成为 A&P 快速扩张店铺数量的基础。
这也是零售业可以在线下快速获得规模效应的基本模式：单店模型测试成功，就可以通过各种形式快速复制。挑战往往在于：大量开店带来的资金压力，采购和物流网络能否跟上店面数量扩张带来的地理跨度，本地店员的雇佣和管理，以及越来越复杂的连锁运营。百年前的 A&P 并没有所有的技术条件来完美的解决上述所有的问题，但 Hartford 兄弟家长式的管理作风在一定程度上保证了 A&P 在全国性扩张的同时能够保持整齐划一的行动风格，更重要的是，位于 New Jersey 的总部牢牢地把握了两件事情：一是 A&P 的品牌形象，二是集中化规模化的供应链。这两点在 Hartford 兄弟的经营哲学上高度统一起来：数量（Volume）高于利润，只有数量带来的规模效应才能构筑 A&P 长期以来坚持的价廉物美的品牌形象，才能形成对上游的极强议价权。
对上游的控制力体现在 A&P 能够从供应商那里收取返点和营销费用。在 A&P 的小型店面中获得一席之地，曾经是美国食品公司的销售代表和经销商们最梦寐以求的事情。用这样的机制，A&P 严格的控制着全美成千上万家店中每一种商品赚取的利润率，保证它在任何一个镇上都具有极强的价格竞争力，获得数量规模优势，从而可以反过来在和供应商的谈判桌上获得后台利润。更加难以置信的是，A&P 在百年前已经能从消费者的海量购买数据中学习当地人的口味，并用于在本地报纸或广播中的广告创意和店面选品。在没有计算机和互联网的年代，这样的事情和建造埃及金字塔有什么本质区别？
出于对上游的控制欲望，A&P 在自有品牌（Private Labels）上投资巨大，主要集中消费刚需的品类如牛奶、咖啡、烘焙、包装食品上。这些投资并非神奇配方：在 1920 年代，Hartford 兄弟发现修建食品加工工厂占用的巨额资金实际上并没有产生足够高的回报，并因此降低了在某些品类上投入；而在 1950 年代，随着超市和电视广告的发展，大型快消企业崛起，A&P 的货架却充满了自有品牌商品，无法满足消费者的需求。在 Wikipedia 总结的 A&P 衰落的三条原因中，对自有品牌的过度投资占据了两条。今天被广为讨论的 CostCo 以其自有品牌 Kirkland 著称于世，但它的做法则聪明（轻）许多，一定程度上也是由于今天的产业分工思想更加清晰的缘故。
A&P 过去的荣光已经过去了。但这家企业值得我们在研究零售行业历史的时候认真思考并致以敬意。Hartford 兄弟对零售本质的思考如此具有前瞻性，更难得的是能够在当时的技术条件下付诸实践，管理一家在全美拥有上万家店铺的连锁企业。自有品牌、广告营销、店面设计和运营、定价和选品、供应链管理、自有品牌、顾客关系管理等等，早在一百年前就已经雏形初具。尽管未能基业长青，令人遗憾，但已经硕果累累，遗产颇丰。
