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双元组织:媒体转型过程中的组织创新

放大字体  缩小字体 发布日期:2024-02-21   来源:undefined   作者:147小编   浏览次数:9
核心提示:作者:王亮(西北大学新闻传播学院教授)来源:《青年记者》2023年第9期导 读:培育双元能力、建构双元组织的方式主要有:建立“第二曲线”思维,分离利用和探索,高管领导探索,要求新业务尽快盈利。在数字化转型过程中,传统媒体在商业层面面临的一大问题是,如何从以传统业务为主要收入来源转向以数字业务为主要收入来源

作者:王亮(西北大学新闻传播学院教授)

来源:《青年记者》2023年第9期

导 读:

培育双元能力、建构双元组织的方式主要有:建立“第二曲线”思维,分离利用和探索,高管领导探索,要求新业务尽快盈利。

在数字化转型过程中,传统媒体在商业层面面临的一大问题是,如何从以传统业务为主要收入来源转向以数字业务为主要收入来源?这个问题的复杂性和困难在于,在转型过程中,媒体需要在传统业务收入和数字业务收入之间实现平衡。如果仍然以传统业务作为主要收入来源,那么媒体并未有效推进数字化转型。如果媒体过早放弃传统业务收入,很可能由于未能发现数字业务收入来源而降低总收入。数字化转型要求媒体同时做好两方面工作:一是利用传统业务获取收入,二是探索数字业务收入来源。这要求媒体创新组织能力,成为能够平衡利用和探索活动的双元组织(ambidextrous organization)。

利用和探索的两难

美国管理学家马奇最早提出,组织需要做好两种工作,一是利用,二是探索。利用涉及应用、效率、生产、执行等活动,探索涉及研发、风险、实验、创新等活动[1]。利用主要为短期目标服务,探索主要为长期目标服务。

利用和探索之间存在两难。偏向利用而忽视探索,会让媒体陷入“成功陷阱”,偏向探索却忽视利用,会让媒体陷入“失败陷阱”,媒体需要在利用和探索之间实现平衡。利用现有资源实现最大化产出,可以在短期内为媒体带来高额回报,但忽视探索会让媒体错过有价值的商业机会,损害媒体的长期发展。传统媒体进行数字化转型时,只利用不探索是一种涸泽而渔的做法,没有考虑媒体未来的发展。一些媒体通过不断利用获得持续成功,但最终由于失去探索能力走向失败。反之,如果媒体只探索而不利用,就无法把握有价值的新机会,无法从探索和创新中获取回报,这会让媒体陷入“失败陷阱”。近些年来,一些传统媒体积极采纳各种新兴技术,但没有从新兴技术中获取足够回报,牛津路透新闻研究院将这一现象称为“闪亮新事物综合征”[2],新技术如同闪亮的新事物,媒体追逐新技术但没能从中获取足够回报。造成这一现象的原因在于,媒体没有为新技术设计出与之相匹配的商业模式,没有通过商业模式创新来发掘和释放技术的潜在价值。

尽管利用和探索同样重要,但是,媒体在多数时间会偏向利用而忽视探索。利用的确定性更高,能给媒体带来较稳定的成功,探索的效率较低,探索时媒体经常会犯错。但从长期看,媒体一味利用现有机会而不探索新机会,最终难免陷入失败。马奇指出:“利用现有资源会产生直接可见的回报,让组织看到利用的益处。但组织的长期绩效既取决于利用现有资源实现最大化产出,也需要通过探索寻找未来机会。过于强调利用而忽视探索,会产生自我毁灭的可能性。”[3]

媒体在数字化转型过程中,同时管理好利用和探索,是创新管理的重要问题。实现平衡的方式,是建构双元组织。

双元组织

双元组织指同时具备利用和探索能力的组织,双元组织一方面通过渐进性创新、密切关注受众、强大的执行力在成熟市场里取得成功,另一方面通过速度、灵活性和对错误的宽容在新兴市场中竞争[4]。双元组织不是组织结构,而是组织能力,双元组织拥有的不是某种相对固定的核心竞争力,而是不断更新的动态能力,能够主动整合、构建和创新自身能力以适应环境变化。媒体协调传统业务和数字业务关系的目标,是通过双元组织实现利用和探索的平衡。在短期内,媒体主要利用现有能力与对手竞争,在长期则需要探索新能力、寻找新的竞争优势来源、创新商业模式。在渐进性创新阶段,媒体可以更多利用现有能力,在颠覆性创新阶段,媒体需要探索新能力。双元组织是媒体获取可持续性竞争优势的关键,媒体需要敏锐地感知机会和威胁,然后把握机会、制定和执行决策,将资源从衰落业务转移到新兴业务[5]。有学者对芬兰、法国、德国和英国地方报业的经理、记者和编辑进行访谈发现,地方媒体在适应数字化环境时,采用了双元组织形式[6]。地方报纸印刷版的读者人数和广告收入在下降,年轻读者逐渐抛弃报纸,转向数字媒体。受访者意识到报业传统的商业模式已经式微,但他们仍然认为不能轻易放弃印刷版,因为印刷版还在为报业带来收入。地方报业愿意在现有资源基础上探索新的收入来源,通过付费墙、个性化内容等形式创造新收入。

双元组织的建构方式

媒体培育双元能力、建构双元组织的方式主要有:树立“第二曲线”思维;分离利用和探索;高管引领探索活动;要求新业务尽快盈利。

第一,树立“第二曲线”思维

“第二曲线”是英国管理学者查尔斯·汉迪提出的概念,指组织需要在现有业务仍然盈利时及时启动新业务。汉迪用“第一曲线”表示现有业务,用“第二曲线”表示新业务。现有业务主要涉及利用,新业务主要涉及探索。当现有业务仍然在为媒体创造利润时,媒体就应启动新业务。原因在于,“第二曲线”是媒体探索新技术、新产品的过程,具有较高的不确定性,当现有业务健康发展时,媒体能够给新业务投入较多资源,也有耐心等待“第二曲线”的成长。当现有业务陷入衰落时,媒体对“第二曲线”投入的资源和拥有的耐心都会下降。正如汉迪所说:“‘第二曲线’必须在‘第一曲线’到达巅峰之前就开始增长,只有这样才能有足够的资源承受在‘第二曲线’投入期最初的下降,如果在‘第一曲线’到达巅峰并已经掉头向下后才开始‘第二曲线’,那无论是在纸上还是在现实中就都行不通了。”[7]

“第二曲线”创新模型图

“第二曲线”思维能够帮助媒体克服“成功陷阱”。“第二曲线”思维要求媒体具有居安思危的意识,在现有业务仍然为媒体创造价值的同时,主动探索新业务,拓展新的收入来源,当现有业务衰落时,新业务可以替代现有业务。“第二曲线”是抵御颠覆性创新的有效手段,媒体通过探索新业务,主动颠覆现有业务,可以避免被竞争对手颠覆。苹果、腾讯等科技公司具有“第二曲线”思维,苹果公司在推出音乐播放器iPod后大获成功,但很快意识到智能手机可以具备听音乐的功能,随后开发智能手机iPhone,主动颠覆iPod。腾讯在QQ仍然为公司创造巨大利润的同时,意识到移动互联网时代已经来临,随后开发更适应移动互联网环境的微信。

第二,分离利用和探索

利用和探索是两类不同的活动,在媒体内部同时管理好这两类活动的难度很大,将利用和探索分离,可以减少探索活动面临的阻力和风险,提高探索活动的成功率。首先,新业务会在一定程度上替代现有业务,媒体内部会形成阻碍新业务发展的力量,在媒体外部建立负责探索新业务的独立部门,可以减少探索新业务的部门可能面临的阻力。发展新业务对媒体长远发展有利,但对负责现有业务的部门而言,新业务终将取代现有业务,现有业务部门会对新业务抱有较为复杂微妙的心态。将利用和探索活动隔离开,能够减少媒体内部可能存在的阻碍力量。其次,新业务在业务流程、组织结构和组织文化等方面不同于现有业务,成立独立的新业务部门,使其建立与新业务相适应的业务流程、组织结构和组织文化,有助于降低新业务的风险。与利用相比,探索的重要特征是不确定性,媒体面临着不确定的市场、产品、受众,这种环境下,媒体无法运用利用阶段建立的业务流程、组织结构和组织文化,而要建立适应于不确定性市场的新型媒体组织。例如,现有的市场调查和分析工具适用于相对确定的环境,新业务部门要开发适用于不确定性环境的市场调查和分析工具,进行精益创业(其核心思想是先在市场中投入一个极简的原型产品,然后通过不断的学习和有价值的用户反馈,对产品进行快速迭代优化,以期适应市场)等。最后,一些重要的探索活动对媒体具有很高的战略价值,将负责探索新业务的部门和现有部门隔离开,有助于媒体做好保密工作,也能让探索新业务的员工将更多时间精力投入到探索活动中。

在组织结构方面,媒体可以通过成立臭鼬工厂来分离利用和探索。臭鼬工厂模式起源于上世纪40年代,是一种能够有效探索开发新产品的组织结构,硅谷的科技公司将臭鼬工厂称为创新加速器,这种组织结构最适用于探索开发难以在媒体组织内部实现的创新。媒体可以在外部设置独立的开发团队,在媒体高管的领导下,由项目经理从媒体各部门抽调骨干力量组成开发团队的核心成员,成员的身份、隶属关系、考核晋升从原部门转到臭鼬工厂,以确保他们能将全部的时间和精力投入新产品开发。臭鼬工厂的主要管理原则是:项目经理全权负责;项目办公室高效精简;成员数量少质量高;报告越少越好,但重点必须详细记录;控制成本;随时进行试验;母公司提供充足资金;做好保密措施[8]。

第三,高管引领探索活动

利用具有路径依赖性,要在利用的同时启动探索,媒体需要培育“第二曲线”思维,分离利用和探索,排除媒体内部的阻碍力量,从媒体发展的长期战略目标角度思考问题。这些工作需要媒体高管亲自负责,只有高管有权力完成这些工作。利用面临的是程序性问题,媒体可以建立相应的业务流程解决程序性问题。探索面临的更多是非程序性问题,媒体已有的业务流程无法解决非程序性问题,这类问题需要媒体高管加以思考和解决。探索新业务要求媒体做出重大变革,成为兼具利用和探索能力的双元组织。组织重大变革分为准备变革、实施变革、巩固变革并为下次变革做准备三个阶段,包含八个步骤,分别是树立紧迫感、组建领导团队、设计愿景战略、沟通变革愿景、善于授权赋能、积累短期胜利、促进变革深入、成果融入文化[9]。这些活动都需要高管负责和推动,高管的领导力在很大程度上决定了媒体的探索能力。在探索新业务时,高管需要负责以下工作[10]:

1.保持新业务独特的个性。2.做新业务和核心业务的双重教练员。3.对抗有害冲突。4.授权新业务。5.调整预期目标。6.时刻准备着作出裁决。在奈飞、苹果、腾讯等科技公司,新业务的探索工作都由高管亲自领导,优秀的媒体高管也需要具备探索新业务的领导能力。

第四,要求新业务尽快盈利

检验探索活动成败的标准是新业务能否尽快实现盈利,成为媒体的新收入来源,新业务实现盈利标志着探索活动取得成功。媒体在探索新业务时面临很多不确定性,媒体会用产品增长率、市场占有率等指标衡量新业务的发展状况。与这些指标相比,是否盈利能够更有效地判断新业务的可行性。产品增长率、市场占有率等指标衡量的是新业务的发展状况,而非新业务是否具有可行性。如果新业务能够尽快实现盈利,说明新业务具有可行性,探索活动获得成功,媒体避免了“失败陷阱”。媒体用于探索新业务的资源和时间有限,能在短时间内用较少资源实现盈利的新业务,可以提高探索活动的效率,也能让媒体在有限的资源和时间条件下有更多次的探索机会。

新业务能够尽快实现盈利,可以降低媒体对单一业务作为收入来源的依赖,在收入模式层面实现利用和探索的平衡。媒体的主要收入来源是广告,广告收入的大幅下滑是引发媒体商业模式危机的重要原因。媒体需要在利用广告获取收入的同时,主动探索新的收入来源,将收入来源分散化,降低收入波动带来的风险,人们在日常生活中也会说“不要把鸡蛋放在一个篮子里”。当媒体的广告收入下滑引发传统商业模式危机后,媒体迫切需要找到更多收入来源。对巴西数字媒体收入来源的研究发现,巴西媒体不依赖于单一收入来源,而是从不同来源获得可持续性收入,所有受访的媒体人士都认可新生态环境中的媒体需要多元化收入,受访者认为:“我们对拥有不同收入来源的重要性牢记在心,因为今天拥有多元化收入非常重要。”[11]该研究发现14种可持续的收入模式:订阅、广告、原生广告、众筹/会员、互助会、活动、视频货币化、捐赠、基金会支持、私人公司资助、产品销售、商标/内容授权、教育项目、捆绑战略。对拉美地区14家原生数字媒体的访谈发现,这些媒体尽可能拓展收入来源,它们的主要收入来源是广告、专业服务、捐赠、活动、会员、订阅、投资者、展销、国际合作、众筹、银行贷款、基金[12]。在收入模式方面,媒体需要主动探索新的收入来源,并以能否尽快盈利作为判断探索活动成败的标准,在收入模式层面实现利用和探索的平衡。

【本文为陕西省社科基金项目“人工智能时代颠覆性传媒创新的商业模式研究”(编号:2021M009)阶段性成果】

参考文献:

[1][3]March J G. Exploration and exploitation in organizational learning[J].Organization science, 1991, 2(1): 71-87.

[2]Posetti, J.Time to step away from the ‘bright, shiny things’? Towards a sustainable model of journalism innovation in an era of perpetual change[EB/OL]. https://reutersinstitute.politics.ox.ac.uk/sites/default/files/201811/Posetti_Towards_a_Sustainable_model_of_Journalism_FINAL.pdf. 2018.

[4]O’Reilly C A, Tushman M L. Lead and disrupt: How to solve the innovators dilemma[M]. Stanford University Press, 2021. Preface and acknowledgments.

[5]O’Reilly III C A, Tushman M L. Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovators dilemma[J]. Research in organizational behavior, 2008, 28: 185-206.

[6]Jenkins J, Nielsen R K. Preservation and evolution: Local newspapers as ambidextrous organizations[J]. Journalism, 2020, 21(4):472-488.

[7]查尔斯·汉迪.第二曲线:跨越“S型曲线”的二次增长[M].苗青,译.北京:机械工业出版社,2017:5.

[8]何晓红,王昕.臭鼬工厂的管理秘籍[J].航空世界,2015(7):28-57.

[9]约翰·科特,领导变革[M].徐中,译.北京:机械工业出版社,2014:21.

[10]维贾伊·戈文达拉扬,克里斯·特林布尔.战略创新者的十大法则——从创新到执行[M].马一德,罗春华,译.北京:商务印书馆,2008:98.

[11]de-Lima-Santos M F, Mesquita L, de Melo Peixoto J G, et al. Digital news business models in the age of industry 4.0: Digital Brazilian news players find in technology new ways to bring revenue and competitive advantage[J]. Digital Journalism, 2022: 1-25.

[12]Tejedor S, Ventín A, Cervi L, et al. Native media and business models: Comparative study of 14 successful experiences in Latin America[J]. Media and Communication, 2020, 8(2): 146-158.

本文引用格式参考:

王亮.双元组织:媒体转型过程中的组织创新[J].青年记者,2023(09):12-14.

 
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