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关于数字化和数字化转型的讨论震动了经济。数字化转型的成功现在常常被视为德国工业的命运问题，因为最新的技术飞跃创造了颠覆商业模式的潜力，而这种形式可能以前从未以这种形式存在过。在这场快速变革和现有商业模式颠覆的风暴中，德国中小企业部门的大部分将不得不维持自己的生存。
几乎没有被公众注意到，并且在很大程度上独立于数字化的讨论，中小企业中已经发生了一段时间以来的深刻变化：从按订单设计 ( ETO ) 到按订单配置 (CTO) 的转变。到目前为止，经典的机器和设备工程已经以 ETO 为特征。这意味着，我们会根据客户所需的机器或系统，为客户定制开发个性化解决方案。现在，ETO的做法符合个性化的趋势，但也带来了一些问题。
由于各个客户单独承担高昂的开发成本，因此以这种方式订购的机器或系统通常变得过于昂贵。除此之外，由于这种方法，交货时间通常长达九个月甚至十二个月。在当今充满活力的市场中，这个时间太长了，因为潜在客户通常无法再在这些长周期中进行计划，然后从交货时间较短的公司订购所需的机器或系统。对于在经济贸易区运营的公司来说，这可能很快就会导致公司面临危险。
按订单配置：优点和挑战
解决此问题的一种方法是转向 CTO：CTO 方法为客户提供预定义的选择，以便他们可以根据自己的要求配置产品。因此，可能的配置是预先设想的并且理想地已经提前开发。如果这种转变成功实现，交货时间可以从几个月缩短到几天，而且成本也低得多。
从 ETO 到 CTO 的转变需要实施全新的流程模式，这会导致整个公司发生变化。这些流程模式只能在最先进的 IT 系统的帮助下实施，这需要产品创建和订单履行流程的广泛数字化。在许多中型公司中，通常仍以经典的职能组织结构为特征，这种变革通常停滞在现有的部门边界上。认识到这个问题的公司通常会讨论流程组织的实施。这通常涉及引入总体部门，例如 PMO（项目管理办公室）、流程管理或组织发展。这削弱了以往经典职能部门的主导地位。
由于现在从ETO到CTO的转变需要跨部门的数字化，因此如果有必要的话，就会设立中央部门来塑造整个数字化流程，甚至设立CPO（首席流程官）或CDO（首席数字办公室）来管理整个数字化流程。集中塑造整个数字化。
数字化 VS 数字化转型
这些措施都很重要，并且常常为未来设定正确的方向。然而，此类数字化措施绝不能与必要的数字化转型相混淆，因为如果公司先前的业务模式遭到破坏，它们对公司没有帮助。这就是数字化和数字化转型之间的区别变得显而易见的地方。
数字化是指通过使用现代软件解决方案实现业务流程的（部分）自动化，而数字化转型旨在将公司转变为新的数字业务模式。其核心问题是，如果今天的商业模式被打破，公司未来如何赚钱。例如，如果像许多行业的情况那样，直接与客户接触的传统产品销售转变为服务销售怎么办？中端市场准备好了吗？如果将交付的产品集成到新场景中的能力突然成为购买决策的核心论点，会发生什么？
这意味着什么可以通过场景汽车、停车位搜索和停车场来说明：没有驾驶员对耗时的停车位搜索感兴趣。因此，客户的一个可预见的期望是车辆能够自行完成此操作。未来，这将形成车辆、停车位提供商和中央平台的交互场景，相互通信，然后将车辆自行带到空闲停车位。对于想要在这种情况下提供产品的公司来说，有必要预见到这一点，以便今天为其准备产品和服务。
以流程为导向的数字化转型地图
中小企业因此面临多重挑战：一方面，从ETO到CTO的转型需要中央流程的数字化；另一方面，商业模式的颠覆可能从根本上改变市场上的必要行动。对于这种情况没有专利补救措施。但是，可以总结出公司绝对应该考虑的几点：
内部流程的数字化，无论如何都是必要的，
不断思考商业模式可能出现的变化，
股东和管理层愿意迅速做出大胆的创业决策，包括提供必要的财务资源，
一个能够以扁平的层次结构采取行动的组织，以便能够快速实施决策，然后最终为公司创建一个灵活的数字核心，将所有必要的信息端到端地链接在一起。
