编者按：
【律所之道】是酝酿了两个多月的一个栏目，起源于与某大咖的一次访谈。由律师个体到法律行业，律所既是连接的桥梁，又是核心的平台。“律所之道”讲的就是关于律所的事情，它不一定像“下里巴人”般有着丰富的受众，但愿意沉下心进行阅读的律师，肯定都有着“阳春白雪”之志。希望这里的文章能对您有帮助。
职业经理人制度伴随现代企业所有权与经营权的分离而诞生，是现代企业制度的重要组成部分。专业化的经营管理离不开职业化的经理人。企业所有者将经营权委托给市场化选聘的职业经理人，有利于实现专业化经营管理。通过契约清晰界定双方权利、义务和责任，可以实现责权利高度统一。今天推荐的文章是《律师事务所职业化管理是律所发展的必由之路！》，愿各读者有所收获。
一、顺应时代发展的必由之路
传统律师事务所中高层管理人员来源渠道单一，在市场竞争压力日益加大的新形势下，传统律所管理人员选用方式和激励约束机制己无法适应市场竞争的需要。
通过建立职业经理人制度，有利于保持管理人员队伍的生机与活力，有利于推进律师事务所用人机制市场化，有利于律师事务所进一步提升经营活力与市场竟争力。
1、实施职业化管理是适应科技进步的需要。随着信息化、数字化、智能化技术的迅速发展，法律服务的“数字化转型”与“智能化变革”成为行业发展的主流，云端律所”、“未来律所”逐步兴起。日臻成熟的人工智能让智能化法律服务成为现实，云端服务、虚拟咨询和远程服务手段逐步抹平了时空界限，传统法律服务市场正在被颠覆。
2、实施职业化管理是适应法律服务全面市场化的需要。金杜、中伦、环球等老牌大所地位不可撼动，大成、盈科规模与品牌优势明显，京师、瀛和等律坛新秀后来居上，替代性法律服务机构也不断通过行业间整合和协作抢占市场。法律服务全面市场化要求律所要达到更优质的服务、更高的经济效益、更好的客户体验，从而对律所内部治理与运营能力提出更高要求。
3、实施职业化管理是适应经济全面升级的需要。无论企业客户亦或个人客户对高端法律服务的需求进入高效化、个性化时代。客户的自主选择权和话语权将会越来越大，法律服务将进入逆向生产过程，消费者决定生产，从而推动法律服务机构的产品差异化、个性化生产，最终推动律师事务所商业模式的逆向变革。
4、现阶段律师事务所发展存在普遍性的问题：（1）第一代管理人逐步离开管理岗位，退居二线，高层次管理人才缺乏，管理人才储备青黄不接，律所的有效传承问题逐步显现；
（2）律师事务所重经济轻服务、重规模轻效益、重结果轻过程、重技术轻管理的基本态势尚未改变；
（3）传统律所大多数管理人员由法律专业人员担任，未曾接受系统、专业的管理培训，专职化、专业化管理水平有待提升；
（4）科技迅猛发展、政府顶层设计、社会资本、替代性法律服务机构快速渗透法律服务市场等多种因素倒逼传统律师事务所改革；
（5）综合服务能力薄弱，品牌推广与运营能力较弱，核心竞争力缺失，律所规模与品牌化瓶颈难以突破。
二、律师事务所职业化管理现状
1、大量的律所管理者非管理相关专业出身，半数以上由律所创始人担任。
专业化管理程度较低并且绝大多数存在一肩多挑现象，专职程度较差。另有研究显示，我国律所管理者只有极少数接受过短期专业岗位培训，大多数的律所管理者根据平时经验积累所掌握的管理知识来管理律所。
目前律所普遍采取直线管理模式，决策无序化、经验化现象突出。总的来说，律所管理者的职业素养及专职程度，与职业化要求仍有较大差距，对于综合实力薄弱的中小所而言，想要通过引进优秀的律所职业经理人来提高管理水平，但也苦于缺乏人才吸引力。而律所直线管理模式容易出现上热下冷、决策执行效果差等不良现象。
2、纵观国内外对律所职业经理人的研究和实践，职业经理人应具备基本的法律实务素养，熟悉整个法律服务行业的运作，掌握先进的律所管理理念，了解国内外最新律所管理动态，熟悉律所业务发展、人力资源管理、市场营销、财务管理、信息化建设等运营管理，具备战略意识、大局意识及较强的执行力。
目前国内律所职业经理人严重供不应求，在法学院的学科设置上，普遍无律所运营与管理课程，法科毕业生未形成律所管理基本思维与理念。
加之律所内部管理人员顺畅的选拔机制、晋升机制、薪酬体系等尚未建立或完善，律所管理与运营人员职业生涯发展问题迟迟得不到解决，真正进入律师事务所的具有管理学背景的毕业生更为少数，最终造成律所管理人才储备严重不足。
三、实施职业化管理的对策
1、培养全员职业化管理意识。
在法律服务同质化严重的大环境下，“管理出效益”的经营理念得到越来越多律所管理者的认同。职业化管理是现代律所管理发展的必然趋势，是构建律所核心竞争力的重要保障。
律所主任作为律所发展的掌舵人，要充分认识到律所职业化发展的重要性和迫切性，主动转变管理思维，深刻领会职业化发展的内涵和要求。
2、明确律所职业化管理的发展战略。
如今中小型律所市场竞争力较弱，与律所发展战略不明确、执行不到位有重要关系。
要想顺利推行中小型律所职业化管理并取得良好效果，必须立足“专业立所、人才强所、服务兴所”的战略目标，根据律所实际情况制定切实可行又具有前瞻性的发展战略，分步实施，及时跟踪并纠正偏差。
3、搭建律所职业化管理组织结构，建立精细、高效的管理制度。
职业化管理组织结构是律所推行职业化管理的根基，要围绕法律业务、人力资源管理、财务管理等律所运营核心板块，建立以主任(管理委员会)为首，执行主任(职业经理人)、专业行政服务人员和储备人才为支撑的职业化管理组织结构。
管理制度是律所有效运转的齿轮，由经验化管理向制度化管理转变，既是律所实施职业化管理的重要成果，同时又是职业化管理得以顺利推行的保障。
律所管理者要根据实际需求及时修改落后制度，适时补充先进管理制度，比如建立以客户满意度为导向的薪酬制度、建立完善管理人员任期制度和考核评价制度等与律所自身发展相适应的一套完整的管理制度，使律所各项管理更加规范、精细和高效。
4、组建职业化管理人员队伍，积极引进高素质管理专业人才。
在中小型律所，90%以上的管理人员由法律专业人员担任，没有接受过系统、专业的管理培训，专职化、专业化水平差，既不利于律所的可持续发展，也不利于职业化管理的实施。积极引进高素质管理专业人才，为职业化管理人员队伍注入新鲜血液是提高律所管理水平的有力措施。
向专业管理机构购买人才服务。律所依靠自身人力资源建设职业化管理人员队伍，存在管理技能提升缓慢，一肩多挑现象难以彻底改变等现实问题，单纯依靠律所自身培养难以满足岗位要求。
因此，对于某些特定管理岗位，可以通过向专业管理机构购买人才服务的方式，补齐律所职业化管理人员队伍短板，有条件的基层中医律所甚至可以通过购买服务引进一支完整、专业的管理团队，为律所的可持续发展“把把脉、治治病”。着力提升管理人员的职业化管理技能。培训常态化是提升职业化管理技能的重要抓手。
5、培育团队协作价值观，管理活动的目标就是营造一种团结信任的氛围及提高服务质量。
培育职业化管理共同价值观，共同价值观是需要律所每一位员工铭记于心并外化于行的价值观念，面对复杂的形势，要切实提升律所核心竞争力，必须培育多元、全面的职业化管理共同价值观，通过走职业化管理之路，引入新的管理力量，建立真正意义上的团队合作，通过集体磋商让广大员工多参与决策；通过平衡律所的发展战略与各个部门的角色定位，使律所各个部门朝着统一的价值观和目标协调发展。
四、结语
律所职业化管理是一项复杂艰巨的系统性工程，只有起点，没有终点，既要全员接受、全员重视、全员践行，建立完善适合自身发展需要的职业化管理体系，也要借助外力补齐短板，为职业化管理的顺利利推行提速提效。
当然，亦不能照搬经验，要在实践中不断总结和完善，形成具有自身特色的职业化管理模式。通过运用信息化管理、注重成本控制、实施标准化管理等现代管理手段提升管理效能，最终实现路径化、标准化的管理模式。
