1 如何激发和培养企业的创新机制？
答：在市场经济条件下，企业是独立的商品生产者和经营者，是社会经济有机体的细胞，也是一个经济有机
体，它的运行和发展，需要一定的机制来推动，这种机制就是企业经营机制。企业创新活动是企业的根本活动，是一个有机过程，这个过程的有效运行同样需要依靠一定的机制来支持和推动，这种机制就是企业创新机制。要激励和培养企业的创新机制，可以从以下几方面加以发展：
（1）企业家的培育，这是企业创新的内在推动力量。
（2）统一市场的完善，这是企业创新的外在动力。因为市场经济是一种风险经济、竞争经济，市场机制具有一种自我选择的机制，优胜劣败，适者生存，它像一根无形的鞭子，时刻鞭策着企业的当事人努力推进创新。
（3）创新实力的开拓，这是企业创新的基础条件。这包括两点内容：① 创新资金的取得。按销售额提取技术开发费不失为获取创新资金的好办法；另外，在银行设立专项“创新风险贷款”业务，也是一条重要途径；② 人才。创新需要高素质的人才，企业除了利用本身的人才储备外，可以与科研单位联手共同推动企业创新。
（4）创新收益的“内在化”，这是企业创新的内在动力。创新收益“内在化”是指创新收益要在创新各当事人中进行分配。一方面，要对创新所费资产和劳动，即创新成本进行补偿；另一方面是对创新主体，特别是创新骨干给予奖励，这一点尤为重要。因为创新是有风险的，必要的奖励使得企业和有关人员愿意在激烈的市场竞争中从事创新行为。
（5）企业创新的政策支持，这是企业创新的外部环境。政策支持主要包括放宽税收、提供优惠贷款和财政支持、减少对创新收益的提取比例、优质优价、奖励创新人员等。
2 分析企业制度的不同类型。
答：不同企业制度的区别主要表现为不同参与者类群在企业经营中相互间权、利关系特点的差异。根据参与企业活动的每一类要素供应者在企业中权力和利益关系中的地位，企业制度的模式包括以下四种类型：
（1）资本逻辑的企业制度。在这种类型的企业制度中，权力派生于资本的供应，利益归属于资本所有者。资本的供应是行使权力、占有成果的唯一依据。资本所有者既是权利主体又是利益主体。劳动者和经营者在这种制度中的利益实现方式都具有成本费用的性质。
（2）劳动逻辑的企业制度。“权力派生于劳动、利益归属于劳动者”，是这种企业制度的基本特征。劳动者既是权力和利益的主体，又是经营者组织生产活动所需利用的一种要素。经营者根据劳动者集体的委托，提供组织日常经营所需的服务，并以这种服务为依据参与经营成果的分配。资本供应者的利益实现与企业经营成果的高低没有任何直接联系，他们对影响这个成果形成的各种权力的运用也无权（利）过问。
（3）知识逻辑的企业制度。“权力派生于知识，经营成果的分配服从经营者的意志”是这种企业制度的基本特征。经营者因为拥有专门知识而实际掌握和行使着组织企业活动所需的各种权力，是权力和利益的主体。不论是劳动还是资本的供应者，他们从企业获得的与其服务相应的报酬，相对于一定时期的经营活动结束后形成的归经营者实际支配的最终成果来说，都是具有成本性质的支出。
（4）综合逻辑的企业制度。这是各参与者类群在权力以及利益关系中均处于相互平等的地位的企业制度，“权力共使、利益分享、风险同担”是这种企业制度的基本原则。
3 简述企业制度分类的线索。
答：企业制度是调节企业中不同参与者相互关系的原则和标准的总和。因此，要分析不同企业制度的特点，首先需要确定这些参与者可以分成哪些类群以及各类群参与者之间的相互关系可以分成哪些类型。
（1）企业制度分类的参与者因子
企业生产经营活动是不同要素的组合过程，企业中不同参与者正是通过提供不同要素参与企业活动的。企业生产经营活动的参与者包括劳动与劳动者、资本与资本供应者和知识与经营者。
（2）企业制度分类的关系因子
企业经营过程是不同参与者相互作用的过程。在这个过程中，不同参与者结成各种关系，权力与利益关系是这些关系的主要方面，它们是企业制度调节的主要对象。权力关系反映了不同参与者在企业经营过程中的相对地位，利益关系则决定不同参与者在这个过程中利益实现的方式。
不同参与者类群在企业经营中的相对权力地位和相对利益地位是相互关联、相互映照的，或者说，不同企业制度调节参与者权力以及利益关系的原则或标准是一致的。通常把这种原则或标准称作企业制度的基本“逻辑”，并将其作为制度模式分类的主要依据。
4 简述不同企业制度下各类参与者的利益实现方式。
答：一般来说，不同企业制度下各类参与者的利益实现方式不外乎以下三种：
（1）作为生产经营中的预付成本，在企业最终成果形成以前实现。
（1）通过占有企业的最终经营成果，即通过占有销售收入扣除各种成本耗费后的剩余，在一定时期的经营活动结束以后实现。
（3）前两种实现方式的结合，即部分经济利益在经营过程中通过企业以支付成本的形式实现，另一部分经济利益则在这个过程结束后通过分享最终成果而获得。利益实现方式的不同决定了不同参与者对企业经营关心的焦点以及在经营过程中表现出的行为倾向的相互区别。在经营过程中只以预付成本形式实现利益的参与者，对经营成果无权染指，因而对这种成果的改善可能感觉到没有关注的必要，认为只要执行上司的指令，按照预定的要求操作，完成指定的作业任务，就已经尽责尽力了；而有权占有或分享最终成果的参与者，则可能对影响成果形成的整个过程表现出高度的关心，不仅会从经济利益的角度更多地去考虑经营的方向、内容与规模的选择，提供合理使用和配置资源的各种建议，而且会设法降低包括某些要素参与者收入在内的生产过程中的各种耗费，以扩大和改善可供占有和分享的经营成果及其规模。
5 简述企业经营有效的条件。
答：企业是通过生产和销售产品来表现其社会存在的，必须在一定时空集中一定数量的生产资源，并利用一定方式对这些资源进行加工、组合和转换。企业的经营过程表现为资源筹措、加工转换和产品销售的不断循环。
（1）企业经营循环的条件：
① 企业能够投入经营活动中的资源是有限的，对企业来说，这种有限性是双重的。
② 企业经营的直接目的不是为了取得产品的使用价值，而是为了实现其价值。
③ 企业是人的集合体，企业经营有赖于不同参与者在不同的环节和方面提供不同的贡献。
（2）企业欲求其经营有效，必须解决三个基本问题：
① 选择正确的经营方向、内容和规模，使企业产品符合社会需要，以保证产品价值的实现。
② 充分利用能够筹集到的各种资源，使有限的投入获得尽可能多的有效产出。
③ 引导参与者的行为选择，诱发他们提供企业所需的贡献，形成实现企业目标所需的合力。
6 简述组织的层级结构的基本形态。
答：管理幅度与管理层级的这种反比关系决定了组织的层级结构可能表现为两种基本形态：
（1）相对比较集权的锥形形态
锥形的层级结构管理幅度较小、管理层次较多。每个层次上的每个机构和岗位之间分工精细、权责明确。由于需要由每个主管直接管辖的下属的数量有限，因此不仅可以对下属直接进行有效的指挥和指导，促进下属管理素质与能力的改进，而且接收到的信息相对明确，识别、处理以及利用有限信息的质量也因此而比较高。但与此同时，反映基层活动情况的相关信息需要经过较多的层次才能传递到组织的高层，经过的中间环节多，因此不仅传递的速度慢，而且在传递的过程中可能会因某些层级的过滤、加工而失真。同时也由于主管直接管辖的下属数量有限，虽可对每位下属进行充分的指导，但也可能对他们的工作安排过细、指挥过多、控制过死，从而影响下属积极性和主观能动性的发挥，从而不利于其成长。
（2）相对比较分权的扁平形态
扁平形层级结构管理幅度相对较大，层级相对而言较少，各层次上各机构与岗位间的分工相对比较粗。由于主管直接控制的下属数量较多，因此下属自主行动的空间相对较大，从而有利于他们主观能动性的发挥，有利于其能力的培养。管理层级的减少也使得信息传递的速度加快，并可避免中间环节过多可能对信息传递的干扰。但是，较大的管理幅度既可能使得主管难以对每位下属进行细致的指导，同时也可能使这些主管收到的信息量过大，影响对这些信息价值的正确识别和及时利用，从而影响决策的准确性和及时性。
7 什么是组织学习和学习型组织？简述学习理论专家彼得·圣吉提出的建立学习型组织的五大原则。
答：（1）组织学习是相对于个人学习而言的，是将组织作为学习的主体来看待。组织学习是在个人基础上进行的，是组织内外各层次人员个体学习，包括团队学习互相作用的复杂“化学反应”过程。比之个人学习，组织学习的目标更明确，效果要超过个人学习效果的总和。组织学习把个人目标与组织的战略目标相结合，强调学习属于组织行为，目的是促进组织的变革和发展。
（2）学习型组织由美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出。学习型组织是指为适应外在环境的不断变化，通过持续性的学习，在组织中的个人、工作团队、组织整体间形成良好的互动，进而增加个人或组织的知识与经验，改变组织行为，以强化组织变革和创新能力的一种组织。和传统的组织相比，学习型组织更加强调改变、转化与持续进行。
（3）学习理论专家彼得·圣吉提出的建立学习型组织的五大原则包括：
① 共同愿景。学习型组织一个十分重要的特点是通过对未来发展的共同认同，凝聚人心，形成承诺。
② 团队学习。通过团队互动式学习，发展协同关系和共同思维。
③ 改善心智模式。心智模式是指那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映，是人们思想方法、思维习惯、思维风格和心理素的反映，心智模式的形成受人们所经历的环境、人的性格，人的智商、情商和逆境商的影响，并要经历漫长的过程。心智模式的修炼无论对个人或是对组织来说，都是最艰难的修炼。必须具备锲而不舍的精神。
④ 自我超越。作为学习型组织的精神基础，是个人成长的学习修炼，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地实现。具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正所向往的能力，以个人追求为起点，形成学习组织的精神。
⑤ 系统思维。学会关注相互关联的行动和无形的整合功能，用以综合前四种修炼。
8 网络组织的特征是什么？
答：网络结构主要表现出如下主要特征：
（1）它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。”这些工作单位相互依赖，在关键技术和如何解决难题上相互帮助。它们的地位与核心机构平等。核心机构只选择与调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部分的相互合作，而各项工作则由各工作单元来完成。
（2）企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的。网络中的工作单元可能是稳定的，但单元之间的关系则是为了完成一定的项目而设计的。一旦项目完成，单元之间的关系则可能需要重组。由于企业活动的项目及其进展情况是在不断变化的，因此网络结构也需要不断地调整。
（3）企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是来自他们拥有的不同知识。“在层级组织中，你拥有的职位决定你的权力。在分权的网络化的组织中，你的权力来源于你了解的知识和你认识的人。”
9 如何理解“网络化的层级组织应该是集权和分权、稳定与变化、一元性和多元性这三组对立面的统一”？
答：网络化的层级组织应该是三个相互对立的特点的统一体现在：
（1）集权和分权的统一
知识经济条件下的企业固然需要保持分散、差异和分权，以具有主动和迅速反应的创造能力，但同时也需要严格的集中管理，以保持战略的统一，行动的迅速，以及相互依存的各工作单元间相互关系的协调。因此网络化的层级组织应该是既集权又分权的。说它是集权的，是因为管理中枢在战略方向选择以及不同工作单元自主性劳动的范围与边界确定等问题上有着无法替代的作用；说它是分权的，是因为工作单元内的一线人员有权在企业战略参数的范围内自主地处理可能出现的紧急情况。
（2）稳定与变化的统一
在知识经济条件下，面对逐渐成熟的消费者的不断变化的个性化需求，企业如不能及时做出适应性调整，就可能被市场淘汰；而变化过于频繁又可能引起组织的混乱。网络化的层级结构在组织整体保持相对稳定的同时，使各个工作单元能迅速调整层级结构，从而组织框架以及决定这个框架的经营领域是相对稳定的，而框架中的各个工作单元的工作内容和方式则经常进行适应性调整。
（3）一元性与多元性的统一
主要表现在三个方面：层级组织既保存了统一指挥的管理中枢，又允许相互依存的各工作单元相当自主地运行；既通过统一的基本政策规范着整体企业的战略经营，同时又允许各工作单元的活动标准与原则有一定的差异；既确定了明确的组织宗旨和使命，倡导着主导的价值观念，又允许甚至鼓励异质价值观念和行为准则的存在。
10 如何理解企业文化的反功能？
答：（1）企业文化反功能的内涵
企业文化的反功能是与企业文化的功能相对应的：当文化所倡导的价值观与企业的战略选择相适应时，企业文化便表现出上述的行为导向、激励以及协调的作用。然而，当企业战略随外部环境的变化（比如由于竞争对手或市场需求特征的变化）而需要进行调整时，企业文化也必须进行相应的改造，否则人们所熟悉的价值观和行为准则就可能导致人们在行为选择上的惯性，从而严重阻滞企业的战略调整，企业文化因此而表现出制约企业发展的反功能或负功能。
（2）企业文化反功能的运用
企业文化是一柄双刃剑，其功能和反功能可能表现得同样出色。因此，企业既要注意充分利用文化引导这个低成本的管理、特别是战略管理的工具；同时又更应关注在战略调整时的文化改造，以避免文化对企业发展可能产生的制约作用。
11 什么是企业文化？其功能是什么？
答：（1）企业文化的定义
企业文化是企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。
（2）企业文化的功能
① 行为导向功能
制度结构通过权力与利益的分配决定了不同参与者类群在企业活动中的行为，层级结构主要借助运用行政权力的指挥和控制直接规范个体在参与企业活动中的选择，企业文化则通过价值观念与行为准则的形成引导企业成员选择符合企业利益的行为方向。根据西蒙的观点，人的决策受到价值前提和事实前提的影响。前者与决策所须依循的价值准则以及行动所需达到的目标有关，后者则与决策制定以及实施时的活动环境有关。企业文化正是通过影响个人决策的价值前提来发挥作用的。
② 行为激励功能
根据行为科学的理论，人的行为是由动机导向的，动机则是由需要决定的。人们不仅在不同时期存在不同需要，而且在特定时点也通常会感觉到不同需要的存在，不过这些需要和要求得到满足的迫切程度是不同的。需要和要求得到满足的迫切程度的不同决定了不同需要在不同或相同时期对人的行为的影响程度不同。需要和要求得到满足程度的迫切性不仅取决于需要的客观性，而且受到周围环境对特定需要应否满足或应被满足程度的认识和态度的影响。企业文化正是通过树立某种价值观或创造一定的氛围，影响甚至改变人们对不同需要和要求得到满足的迫切程度来影响或引导员工表现出符合企业需要的行为的。
③ 行为协调功能
企业活动目标的达成需要整合不同员工在企业生产经营活动过程中不同时空的不同努力。层级结构通过指挥和命令直接安排员工的活动并在活动中对这些成员的具体行动进行监督和控制以保证员工行为之间以及员工行为与企业计划与目标要求的相互一致性，企业文化则借助同一价值观和同一系列行为准则的影响来使员工在不同时空的行为趋向相互协调。
12 激发组织创新的因素。
答：创新是一种思想，以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。企业组织创新，是管理的创新职能在企业组织方面的运用，激发组织的创新包括以下三类因素：
（1）结构因素。组织结构对组织创新有重大影响，如有机式结构对创新有正面影响。有机式结构纵向变异、正规化和集权化程度低，因而可以提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作能力，从而使创新更易于得到采纳。部门间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。
（2）文化因素。充满创新精神的组织文化通常有如下特征：① 接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性；② 容忍不切实际；③ 外部控制少；④ 接受风险；⑤ 容忍冲突；⑥ 注重结果甚于手段。提出明确的目标后，个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行途径。注重结果意味着，对于任意给定的问题，可能存在若干种正确的解决办法；⑦ 强调开放系统，即组织时刻监控环境的变化并随时做出快速的反应。
（3）人力资源因素。组织成员是组织创新的主体和第一推动力。要注重员工的培训与发展，使其保持知识更新；给员工提供高工作保障，减少因犯错误而遭解雇的顾虑；鼓励员工成为革新能手。
