只有那些躺在坑里从不仰望高空的人，才不会再掉进坑里。
——黑格尔
为什么要将管理者的职业化在此单独列出？自然是它与普遍意义上的职业化会存在些许差异，更重要的是，管理者的职业化或许更加重要，这也决定了它是一个比较严峻的现实问题。一项针对中层经理的调查显示，有86%的人认为管理者的职业化素养亟待提高。因此，职业化问题已经成为影响企业管理和发展的重要因素。
就管理而言，它是有职业性的——一种职能、一门科学、一项要完成的任务，而管理者则是实践这么学科、执行这种职能并完成这种任务的职业人员。所以，管理本身对管理者提出了职业化的要求。对于管理者的职业化，应该从它所具有的职业特性入手。首先的问题是，为什么会出现管理者？
巴纳德指出，一般而言，组织的存在应该具备以下三个基本条件：（1）能够彼此沟通的人；（2）这些人愿意做出贡献；（3）实现共同的目标。这三个基本条件，就决定了组织中必然要包含着彼此之间相互依存、相互影响的三项核心要素：（1）沟通；（2）贡献的意愿（这一因素决定了组织的活力）；（3）共同的目标。
然而，组织的持续存在，必然要求具备两个基本条件：第一个是组织的有效性，这涉及组织的目标与外部环境之间的关系；第二个条件是组织的效率，包括组织与成员之间的交换。
环境因素会持续的改变着与合作行动有关的环境限制，这就要求合作系统（组织）必须能够进行调节并克服环境中出现的新限制，并构建旨在维持合作的专职机构和专门活动。这个调节过程就是管理过程，而专职机构就是经理人员组织，专门活动的人就是经理人或管理者；相应地，在提升组织效率与效果过程中，经理人员的职能就构成了专门活动，这些专门的活动需求就构成经理人或管理者的基本任务，通过基本任务，我们可以从中得出管理者的职业化要求。
对自己的基本任务明确
作为管理者，其不同于普通员工工作的重要方面是，不只自己需要努力，同时还更需要通过规划、影响、考核等等行为来达成共同的工作目标。只不过根据管理者的不同层级与不同定位，其行使管理的范围与层次不一样而已。韦尔奇说过，“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”作为一个管理者，当然要让自己变得更强，但更重要的是，让员工变得更强。在这里，管理者有其特殊的任务要执行。
管理者的第一项任务：管理自己。
这是看似简单却往往也是很多管理者常常犯的错误：他们当上管理者，“多年媳妇熬成婆”，便视管理为一种权力，最重要的表现就是开始指挥别人。而这种感觉会伴随很多管理者的职业生涯。
达契尔写过一本书叫《权力的悖论》，其中揭示了一个普遍现象，这个普遍想象被其称为“权力的悖论”，即“人们获得权力，通常是依靠同理心、协作、开放、公平以及分享等利他的品质和行为；但当人们感到自己有权力、享受特权地位后，这些特质开始消失。有权力的人更容易有无礼、自私、不道德的行为。”
“权力的悖论”能揭示一个普遍的问题，即在企业内部，那些掌“权”的人如果行为不端，会对其他那些行为端正的人造成“挤出效应”，所以，企业经营的效率会因此而下降。
所以，这里就提出了管理者要进行自我管理，因为他的不端行为所带来的损害远远大于普通员工。在“权威”越来越不被待见的互联网时代，这种管理者将最先被打入“冷宫”。
如何做到自我管理？这里有几点简单看法：
第一，明确定位。明晰自己在组织中的定位，以及组织赋予的责任、权力与利益构成。
第二，超脱专业。管理者之所以成为管理者，一定是有某些专业上的优势，而成为管理者，不再是简单地自己做事，而是带领团队，发挥集体的力量。因此，一旦成为管理者，就要能“按捺”住自己的专业，并能够从更多角度看待问题。
第三，自我约束。严格遵守组织的内部约定，尤其是自己制定或参与的内部管理规则。
第四，管理情绪。作为管理者，必须坚持理性思考，遇事条分缕析，管理好自己面临的压力与情绪，做人处世更趋于理性。
第五，正视不同。每个人都喜欢正面的意见，对待负面的意见往往会有敌对的心理，管理者尤其如此。管理者应该善于倾听并正视这个问题，给与澄清和解释，这些就会成为正面的意见和建议。
第六，不贪荣誉。因为要带领团队，可能团队会不断产生各种大小荣誉，作为管理者，要意识到，团队的荣誉便是自己的荣誉，千万别把下属的贡献完全据为己有。
第七，学习成长。一方面是结合组织的目标与要求进行学习，另一方面是结合职业的目标进行学习。特别需要说明的是，对管理者而言，其思维与视野的提升是最为重要的，一个管理者，尤其是高级管理者，如果只是盯着组织内部的要求而学习，而不懂得开阔视野、向外学习，是远远不够的。
第八，自我修正。不断对自己的行为进行修正，可以考虑适当与下属了解他们对自己的看法。
管理者的第二项任务：影响他人。
管理者之所以成为管理者，是他拥有一项最重要的资源：团队。但是，这是一个资源而非资产，也就是说，管理团队也是需要智慧的，这其中最重要的智慧，就是如何影响团队成员，而非简单的命令与指挥。
韦尔奇说过，“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”作为一个管理者，当然要让自己变得更强，但更重要的是，让员工变得更强。
注意，尤其新时代的“管理者”，其在内部的定位，不应仅仅是某个团队的负责人，还是组织中管理层的一员，因此，这里的“团队成员”，并非简单的指其管辖范围内的员工，还包括其业务范围需要涉及到的人。明确这一点非常重要，因为很多企业，内部的部门管理边界正被打破。
因为管理者拥有权力，因此，他们很容易通过权力去命令，这在中国的企业中尤其多见。但是，一个优秀的管理者，只能也必须通过自己的能力与素养去影响别人。
衡量一个管理者是否优秀的标准，不再是他个人是否优秀，而是他能否带领更多人创造更好的业绩、他能否带出更多的优秀人才。如何做：
第一，不恋权位。管理者的岗位一定具备权力象征，这在雇员时代尚可存在，但在个性化时代，则不能再有过分的权力欲望。管理更多体现的是责任与使命，这是很重要的一步转变。
第二，教练心态。控制自己上场的欲望。当然，可以设计自己亲历的关键任务，临门一脚是需要的。但这对专业能力很强的管理者，更是一个巨大的挑战。
第三，善于倾听。管理者因为其岗位的特殊性，往往较难听到真实的情况，因此，认真倾听就显得尤为重要。多听员工的声音，多与员工分享、交流，与员工交流工作的得与失，及时地鼓励与沟通，可以获得更多的信息，也能获得更多的依赖。那种依靠距离建立影响力的方式，是“权力”时代的“厚黑学”，不值得提倡。
第四，培养员工。视发展员工而不再是发展业务为第一任务，为员工创造必要的学习机会，持续与员工分享成长经验与工作积累。还要适时给员工支持与鼓励，给予必须的资源支持与情感关怀，告诉他们工作的意义。
管理者必须培养人才。管理者可以通过管理方式，让员工更容易或更难以自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化他们正直的品格，或令他们腐败。
第五，快速反应。当员工提出需求时，不论怎样，都意味着碰到了困难与问题，管理者应该快速应对，切忌应付了事，更不应该推脱与置身事外，只有急员工之所急，才能逐渐建立影响力，也能在员工那里建立“值得信赖”的直观印象。
第六，敢于认错。人皆有错，但是很多管理者，都不敢直面自己错误，更有甚者则是一旦出现问题就推到员工身上，这是典型的“面子问题”、“权贵意识”。俗话说，人无完人，管理者也不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护权威去掩盖错误，那会让你更愚蠢。必要时的承认错误不仅避免内部猜测、让工作少了很多阻碍，也可以让管理者获得更多的信任，因为这样的管理者给人“敢于担当”、“正直”的印象。
第七，离职面谈。建立影响力还有一个很重要的方面，就是对待离职员工，这也是很多管理者所忽视的。笔者经常说，怎么样对待离职员工，并非对离职员工多么重要，而是在职员工会怎么样看，这种对离职员工的重视将帮助管理者获得更多的人际认可。而且，从离职员工那里可以获得更纯粹的信息，能够帮助管理者认识更多情况，做得更完善。
第八，道德高尚。管理者不能有与组织规则相背的职业行为，当管理者表现出正直、真诚、言出必行、敢于承担的时候，员工的信任就出现了，影响力自然就慢慢形成了。
管理者的第三项任务：规划工作。
一个管理者，尤其是主要的管理者，其工作任务必须面对两个方面的改变：一是组织不再只是按他个人能力赋予工作任务；二是他也不能再靠自己的能力达成整个团队的业绩目标。
在现实中看到很多管理者为员工打工的案例，什么意思？就是整个部门的指标都是管理者在扛，整个部门的工作都是管理者在做，整个部门的业绩都是管理者在协调。很多部门、组织内部都存在这种现象：管理者抱怨员工能力不够，员工则抱怨管理者不放权。进而形成恶性循环：管理者越来越放不下，也就越来越辛苦；员工越来越对接不上，也就越来越退化。
从这几个方面来规划工作，或许是一个比较有效的选择：
第一，战略思维。战略思维就是远见、规划、系统。管理者要明确自己的团队在组织中的角色，也明确组织的发展战略与目标，继而提出团队的工作方向。
管理者要设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。
第二，认识团队。这似乎是很简单的一个事，难道管理者连自己的团队都不认识吗？事实上恰恰相反，很多管理者并没有对团队有真正的“认识”，这将导致他们无法对工作进行有效的分工，也就无从通过“影响”人去完成任务。
第三，计划预算。获得一个任务，管理者不应该是自己一头扎进去做，而是认真分析，做好计划、预算、分工与人员安排。这是很多企业缺失的，很多企业基本不做预算，为什么？不准、不好执行、不按预算来…但是如果一个企业连预算都没有，那是一个很危险的事情。如果不强调计划，就不敢放权，既培养不出优秀的管理者，也带不出优秀的团队。
第四，获取资源。通过内部的组织分析与计划预算，管理者就应该知晓自己能够掌握的资源，以及需要什么样的资源，并努力去获取资源，因为这是员工不可能做到而又非常需要的，构成管理者的重要任务。
第五，分权授权。在内部对事项、人员、任务进行归类，对业务、流程、权限进行划分，并适当授权，只有这样，工作才能有效地得到承接。
第六，控制过程。工作是否按计划进展，要进行监控，不能简单地放任不管。在执行过程中，可以调整计划安排。很多管理者认为做管理者终于是一种解脱，从此当上撒手掌柜，这是一个巨大的问题。
第七，系统思考。上面几个方面综合起来，就是系统思考能力，这是管理者必须要做到的，管理者之所以成为管理者，就是要把他拥有的资源有机地结合起来，需要他有全面架构的能力，否则，他也就没有存在的必要了。
第八，敢于决策。“和事佬”式的管理者，不可能获得真正的追随者。这是需要管理者特别注意的。“和稀泥”的管理者，表面看不会受人评点与指责，看似人缘很好，其实是百无一用。
管理者的第四项任务：制定标准、考核结果。
管理者必须对结果负责，同时，这种对结果负责的压力也必须传递到内部。很多没有活力，要么增长乏力、要么业绩下滑的公司，都有一个通病，就是：内部死气沉沉，人员不流动、将罚不分明、内部管理沟通成本居高不下，管理效率极其低下。
目前，这样的公司不在少数，他们之所以存在，更多是因为把握业务的能力强，以及先天要素优势让他们还能存活一段时间，但是这种基础不牢的企业，如不反省，究有垮塌之时，只是时间长短而已。
考核说起来容易但是做起来难。笔者看到不少那些考核存在问题的企业，他们还颇以为自己的考核有效。
怎样才能做到真正简单有效的考核？
第一，明确目标。明确团队的大目标与个人的小目标，并进行发布与沟通，让团队成员清晰，并且达成共识。
第二，树立标杆。不论企业也好还是部门也好，最好树立一个对标对象，这样比较直观地引导团队往某个方向努力。对标要明确并具体到细节，比如标杆的成本、效率指导等。
第三，制定规则或标准。管理工作的基本要素是衡量标准。管理者必须为工作建立衡量标准——这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员工表现，也评估及诠释他们的表现。
制定好考核的规则，值得注意的是，管理者具有制定规则的权力，但也需要与员工和上司沟通这些规则、衡量标准的意义及衡量结果，不能简单粗暴地出台，同时规则必须与企业的发展阶段、重点需求结合，尽可能简洁，由浅入深逐步深化；切忌理论化，切忌一开始就追求大而全、包罗万象的考核，可能还不如不考核。
第四，结果导向。过程需要管理者控制，但是考核则重在结果。过程与结果并重，当然是很完美的考核，但是往往难以做到，因此，重在结果是一个最优的管理选择。而且关键是成员能够知晓——他们很难知道每一个人的工作过程具体怎么样，但是他们对每一个人的工作结果是有判断的。
第五，奖优罚劣。工作结果与绩效评价必须强关联，对于表现好的员工，应该获得奖赏，而对结果不好的员工，必须大胆处理（可以根据情况进行分类处理），否则，考核就将没有任何权威性可言。在具体执行层面，可以通过经营责任制、项目考核等方式进行。
第六，树立典型。好的典型与不好的典型，应该在内部让员经知道，通过典型的树立，可以让考核的效果更立体，更易被员工领悟与感知。必要时还需要一定的仪式感。
第七，反馈沟通。考核不是目的，目的是通过考核让员工知道工作纪律与工作方向，进而达成目标，因此对考核结果的反馈就显得非常重要，这也是很多管理者疏忽的方面。针对考核结果，管理者要花时间与员工一起分析、讨论，并制定下一步的改善计划。这也是培养管理者影响力的一个重要方面。
第八，持之以恒。考核最忌一时有、一时无，如果有不合适的地方，可以修正，但是不能中途废弃。不然，考核就失去了严肃性。
当然，涉及考核，是整个组织必须认真考虑的，因为组织整体的规则如果不清晰，一些内部部门可能没有考核资源（激励）与考核权力（处罚）。
管理者的第五项基本任务：建立和维持沟通体系。
管理者从事组织的工作，所以建立和维持沟通系统是实现组织工作的重要手段。一方面，他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将这些单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。让合适的人以恰当合适的行为团结合作，做出更好、更快的决策，实现更好的业务成果，这是每一个管理者的职责。
另一方面，每个公司都有一个社会系统，它是一种能够让组织里的人齐心协力工作以达成组织目标的能力机制。管理者要充分理解组织的整体性和复杂性，必须在采取每个行动时，同时考虑企业的整体绩效，以及需要哪些外部活动来达成一致的绩效。所以，管理者需要在跨部门沟通机制与内部员工之间构建起沟通机制。当然，跨部门的沟通协调机制，并非单独的管理者所能完成，但会是参与制定者。
关于构建沟通机制，我们有4个相关的问题需要问问自己：
第一，现有的运营沟通机制的目的是什么？以及它们之间的联系是如何促进目标达成的？
第二，哪些需要保留？哪些需要去除？哪些需要结合？
第三，哪些需要在整体上重新设计和以新的方式进行管理？
第四，需要建立新的运营沟通机制吗？如果想要有效地管理社会系统，我们必须围绕最重要的业务目标设计运营沟通机制。
有效决策
德鲁克认为，卓有成效的管理者，做的是有效的决策；他们不做太多的决策，所做的都是重大的决策；他们重视分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”，他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识；他们的决策有一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤；他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实；他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧，决策合符情理而不是巧妙；他们知道什么时候依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。
做好决策的五个要素：
第一，要确实了解问题的性质——经常性的，还是偶发性的。如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；而偶发性的，则没有原理原则可循。但要注意：暂时性的往往具有永久性。
第二，要确实找出解决问题时必须满足的界限，即找出问题的“边界条件”。这个要素在于确实了解决策应遵循的规范：决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？这就是所谓的“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。
探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”，如斯隆在进行分权制度改革时做过这样的检讨：“如果解除各独立部门的自主权，能满足本公司的需要吗？”
第三，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。即研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
第四，决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？
第五，在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解，也就是从“尚待证实的假设”开始，他会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”
但最为关键性的问题是：“相关的标准是什么？”有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适合的一种。
最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要这一项决策？”“保持现状会有什么后果？”为什么要问这个问题，是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。至于做新决策和不做决策之间的比较，通常有两个原则：
l 如果利益远大于成本及风险，就该行动；
l 行动或不行动；切忌只做一半或折中。如，做一次切除扁桃体的手术。
然冒险，但如果只切除一半，同样是一大冒险。
一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。大多数人所遵循的是一种共识决策，但共识决策并不意味着是正确的决策，管理者所要做出的是有效且正确的决策。
所谓“共识决策”是指一种决策过程，不仅追求参与者的多数的同意，而且还解决和减轻少数人的反对以达成最多同意的决策。该方法试图削弱派别或党派的作用，并提升个人意见的表达。但共识决策会导致一种情况，相对少得人（一个派别）可以阻止大多数人渴望的行动（参见少数主义）。另一个批评是会有很多存在两极化的决策不可能达成共识。在这些情况下，一个团体或组织会相持不下，落入僵局。共识决策也被批评它允许决策的责任散布到团队成员中，使得没有人为决策的后果负责。此外，共识决策也可能很慢。
共识决策也会导致一些病态的团体动力学。比如，人们会不愿意表达不同意见以免打破共识。这会导致一种团体迷思的情形，团体里的每一个成员详细一个策略有缺点，但是没有人愿意表达这个想法，因为他们的误以为团体中的其他每一个人都支持这个策略。
每管理者每天都会做很多决策，而这些决策都会产生一定的影响。要想在市场上获得成功，管理者必须成为一个独立思考者，但并不是说我们绝不听从其他人的意见，不参与讨论，一人独裁。这里所强调的是你必须要有与众不同的观点和视角。例如，要想在股市或创业中获得成功，你就不能与共识为伍，而是要做出正确的决策。
在互联网及资讯高速发展的今天，没有什么比学会独立思考更重要了，不管你是大公司的CEO、初创公司的创始人，还是公司的管理者，必须摆脱“共识”的陷阱，做出正确的决策。
充分发挥人的长处
德鲁克指出了管理者的一个特殊性是，要创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和。为了完成任务，管理者必须善于发挥资源优势——尤其是人力资源方面的长处——因为管理者手中掌握的资源就是“人”——以中和其短处。
要创造真正的整体，只有采取这个办法——善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处，而不是把工作建立在自己和他人的短处上。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们常常问：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”而是问：“他能做些什么？”
所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。
道理很简单，但做起来为什么那么难？主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。但因人设事也不能解决问题，是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱：
⑴卓有成效的管理者不会设计一个“常人”不可能胜任的职位；
⑵职位的要求要严格，但涵盖要广（不能过于具体）。这就是说，合理的职位，是对具备才干的人的挑战；同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
⑶在用人时，要先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。也就是在考虑这个人的条件时不只局限于这个职位。有效的管理者通常有一套考评方式来鉴别人才：
第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照；
第二步，检讨以下问题：①哪些方面的工作他确实做得很好？②因此，哪方面的工作他可能会做得更好？③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？④如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？理由分别是什么？
⑷卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。有效管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处是否确为某一任务所需要？这个人如果担当这项任务是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，继续聘用。
富有使命地工作
管理者是一个团队的领导者，让自己具备使命感，并让这种使命感为整个团队所共有，这应该是管理者首先必须具备的最基本的要件或资质。
一个组织机构是为了某种特殊目的和使命，为了某种特殊的社会职能而存在的，在工商企业中，这就意味着经济绩效。工商企业，实质上是工业社会的一种经济器官，一种特别的经济器官，其目的只有一个就是追求经济绩效。所以管理者的使命必须从理解企业的使命和目标开始。
作为社会机构中，特别是工商企业中领导、指挥官和决策的器官，管理是一种一般职能，在每个国家中，实质上在每个社会中都面临着同样的基本任务。管理阶层必须为它所管理的机构指引方向，必须深入思考本机构的使命并为之制定目标，必须为实现本机构所必须做出的贡献而配置资源。
公司首要法则是以组织的形态维持生存，评价公司绩效的首要标准是其实现目标和生产产品以获取最大收益的能力。
管理者第一位的使命就是：推动他所服务的机构完成其使命和目标，即实现该机构存在的价值——而不论它是商品，还是服务、学习或患者护理。所以，管理当局的每一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济绩效放在首位。
不仅仅与此，从某种意义上说，企业并不是某个人的企业，也不完全是股东的企业，而是整个社会的企业，所以，企业必须要承担相应的社会责任，解决社会问题。企业扮演的一项社会职能就是，通过把社会问题转化为企业的机会来满足社会的需要。从舆论、政策和法律角度而言，企业管理层应负的另一个责任是，将社会对企业的要求视为可能对企业能否达成目标有所影响。企业管理层的职责是设法让这些要求不会威胁或限制了企业的行动自由，反而成为企业健康发展的契机，或至少以对企业危害最小的方式，来满足这些要求。
通用汽车公司在第二次世界大战以后的一段时期内，无论是在市场上所占有的地位、所实现的利润，还是生产率方面，都取得了十分出色的成就。但与此同时，通用汽车公司却在公众舆论、政治和社会评价方面遭受了重大失败。
在我们的社会中，企业管理层的责任不但对于管理者的社会地位、经济和社会制度的未来，而且对企业能否保持独立自主、能否健康发展，都有决定性的影响。企业出事不仅是一个企业的事情，还会给社会带来很多不良影响。企业管理层也必须确保目前企业的行动和决策不会在未来创造出危害企业自由与繁荣的舆论、要求和政策。所以，管理社会影响与社会责任是管理者的另一项使命。
不过，企业的社会责任可以通过多方面来体现，但主要还是靠企业自身的发展来体现。企业本身发展得好就是对社会最重要的贡献。从这个角度讲，企业的经济绩效是管理者第一位的使命。
管理者的第三项使命是使员工取得成就。管理者的工作绩效依赖于许多人，因而他必须对这些人的工作绩效负责。“做一天和尚撞一天钟”的故事相信大家并不陌生。讲的是一个小和尚在寺院担任撞钟之职。按照寺院的规定，他每天必须在早上和黄昏各撞钟一次。半年下来，小和尚感觉撞钟的工作极其简单无聊。后来，他就干脆“做一天和尚撞一天钟”了。有一天，住持宣布将小和尚调到后院劈柴挑水，原因是他不胜任工作。
住持说：虽然你的钟声很响亮，但空泛、疲软，因为你心中没有真正理解撞钟的意义。钟声不仅仅是寺里时间的依据，更重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要洪亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。
其实，在这个故事中，真正存在问题的是主持，而非小和尚。在管理过程，我们会经常遇到类似这样的情况，人的逻辑与工作的逻辑之间是存在着显著的差异的。人是一种有着特别的生理与心理特点、能力、限制和不同行为模式的有机体。所以，管理者需要在员工个人的逻辑与工作的逻辑之间建立起联系。
对于基层员工出现了问题，我们应该从管理者身上找原因。管理者的一项责任是要揭示企业的愿景和使命、要给员工讲述工作的意义。要让员工明白为什么要做这项工作，它的目的意义在哪里。对于中小企业的员工而言，讲述工作的意义，可以起到很大的激励作用。当他们发现了工作中包含的意义，他们就会热情高涨，最大限度地发挥出自身的潜力。
正如陈春花教授所言，管理就是让下属明白什么是最重要的。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。认为员工缺乏“悟性”或“领会能力”，或者让员工去“揣摩”领导的意图，均是管理者非常不职业的结果。
