【本章框架】
一、组织变革定义及内容
（一）组织变革的定义
组织变革是根据外部环境变化和内部情况变化，及时地改变自己的内在组织结构与组织关系，以适应客观发展的需要。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。
（二）组织变革内容
1. 以组织结构为变革重点
以组织结构为变革重点是指通过改革组织结构来实现组织的变革。所谓改革组织结构，一般包括划分或合并新的部门、改革职位及其权责范围，协调各部门之间的关系、调整管理幅度和管理层次、下放或收拢部分自主权。
2. 以任务和技术为变革重点
以任务和技术为变革重点是指通过对组织各部门、各层次工作任务进行重新组合，改革原有的工作流程；通过更新组织的装备、采用新的工具方法（如引进新设备、新技术、提高机械化、计算机化的程度），进行技术革新挖潜；通过实行现在控制技术等一套新的管理技术，提高工作效率和质量，实现组织变革目的。
3. 以人为变革重点
人员变革包括态度、期望、认知和行为的改变，这是实现所有变革道德基础。以人为重点的变革主要包括知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以至整个群体行为的变革。
二、组织变革的动因
（一）组织变革的一般原因
1. 外部环境影响因素
外部环境主要有社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价值观的变化以及国家政治等。
2. 内部环境影响因素
组织内部也有许多因素迫使组织进行变革，包括组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统以及管理水平、人际关系的变化等。
3. 组织变革征兆
组织管理学家G.Shienstock研究综述以下四点征兆：①失误增多
②沟通堵塞
③功能失效
④墨守成规（二）组织变革“内因论”的一个演化模型
Greiner认为组织的历史比外界力量更能决定组织的未来，决定组织结构的往往是起源于组织过去的决定因素多，而起源于现在的实践或外界市场环境的少，组织历史的力量却能左右组织未来的成长，从而提出了组织成长的五阶段模型。
1. 组织发展模型五因素
（1）组织的年龄
组织的年龄是决定组织的结构与功能的关键因素，对组织发展及其变革的分析，不能回避对组织年龄的考察。
（2）组织规模
组织规模是描述组织状态的又一重要因素。一个组织如果能在较长的时间内保持组织规模不变，那么其组织结构与规则将可能维持有效的运作，而企业生存和发展的过程，就是组织规模扩大的过程。
（3）组织演化的各个阶段
所谓“演化”是指组织温和的变化，它不会使组织发生剧烈的动荡。
（4）组织变革的各个阶段
所谓“变革”是指组织脱胎换过式的重大变化，是组织显著创新的方式。
（5）产业的成长率
2. 组织成长五阶段模型
组织稳定是相对的，组织变革是绝对的。组织成长分为五个阶段，每个阶段的特点都是既有演化又有变革。
（1）阶段一：通过创新而成长与领导危机
这一阶段也是组织产生的阶段，企业要依赖创造力来成长，主要表现在企业要创造产品、开拓市场。企业的创始人主要精力都用来制造和销售产品，没有明显的科层关系，雇员之间的沟通、协调往往是非正式的，管理活动的控制来自直接的市场反馈。
危机：创业者个人或群体的能力往往难以应付日趋复杂的管理，当企业试图进行规模经营时，产生领导危机。
解决方法：寻找并委任一位强有力的业务经理，从而进入第二阶段。
（2）阶段二：通过指导而成长与自主危机
第二阶段，正式组织结构被建立，制造活动与销售活动分离，委派的工作更加专业化，各种制度化的规则也得以发展。随着等级制度的建立，组织内部的关系变得更加正式。
危机：原来的管理方法并不适用于控制一个较大的、更加多样化和复杂的组织部门，较低层的管理人员要求更多的自主权，产生自主危机。
解决方法：调整为分权式组织结构，从而进入第三阶段。
（3）阶段三：通过分权而成长与控制危机
在分权制度下，部门经理有了较大的权利和激励，他们能深入较大的市场、较快地对顾客做出反应并开发新产品。
危机：自主的各部门经理喜欢自己当家做主，同组织的其余部分不发生计划、协调、资金、技术和人力关系，当上层管理部门想要重新控制整个企业时，就产生了控制危机。
解决方法：使用特殊的协调技术，从而进入第四阶段。
（4）阶段四：通过协调而成长与官僚危机
通过协调可以更有效的分配企业有限的资源而使得企业得以发展，通过正规协调制度的建立而使各事业部的经理注意到整个企业的发展方向，消除企业的内耗。
危机：组织变得过于庞大、过于复杂，以致不能以现成的计划和带班的制度来管理，繁琐的公事程序，导致官僚危机。
解决方法：加强个人间的合作，是企业组织通过合作而继续成长，从而进入第五阶段。
（5）通过合作而成长与未知危机
第五阶段强调管理行动要有较大的自发性，通过组织工作团队，并巧妙地处理人与人之间的意见分歧。随着组织的发展，会出现“未知的危机”。
三、组织变革的过程（19考题）
（一）卢因的变革三步骤（平静水域观）
卢因认为变革涉及在一定时期内发生的一连串组织活动或心理过程，组织变革主要包括三个步骤：解冻、转变、再冻结。
1. 解冻
这一阶段着重于发现和分析组织中个人原有的态度、行为和组织环境存在的缺陷和问题，激发变革的动机、愿望和紧迫感，使组织成员开始正视变革，看到变革的需要。“解冻”过程中，要提高透明度，把掩盖的问题充分暴露出来，使组织成员认识到变革的迫切性，把注意力集中于考虑采用新的行为方式、组织结构和管理方法，推动组织变革的进程。
2. 转变
转变是指由现行的行为方式和组织结构向新的行为方式和组织结构转变的过程。这一步骤中，应使组织成员在变革过程中接受并形成新的态度和行为。
3. 再冻结
“转变”过程完成后，人们有一种慢慢又退回原来习惯的行为模式和旧环境去的趋势。为此，必须强化和巩固新的行为模式和组织结构，使之持久，即所谓的“再冻结”。“再冻结”的方法：
①让组织成员有机会验证新的行为模式和态度更符合自己个人的发展和组织发展。
②让组织成员有机会验证群体对新的行为模式和态度是否接受和肯定，成员之间彼此的强化作用极大。
③制度化，如新的态度、行为模式和组织结构经验证的确解决了原有的问题，并有助于组织目标实现的话，就应考虑从制度上加以保证。
（二）卡斯特的变革六步骤（激流勇退观）
1. 现状评估：对组织作一回顾、反省、检讨，对组织的内外环境进行研究。
2. 觉察问题：认识到组织确实需要变革。
3. 辨明问题：找出现在状态与期望状态之间的差距。
4. 解决问题的方法：产生可供选择的多种方法，对这些方法进行评定，讨论人怎样行动以及测量成绩的方法，经过讨论做出选择。
5. 实行变革：根据最终选择的方法及行动方案实施变革，这是具体行动阶段。
6. 效果评估：根据组织的效果，再实行反馈，评定变革的效果与计划有什么遗留问题。若有问题或发现新的问题，则根据上述步骤再次循环。
（三）沙因的适应循环方法
沙因提出了变革中适应循环的过程步骤及相应的解决问题的方法。
1. 适应循环过程
（1）洞察内部及外部环境新产生的变化；
（2）向组织的有关部门提供有关变化的确切情报资料；
（3）根据输出情报资料进行组织变革；
（4）减少或控制因变革而产生的不良副作用；
（5）输出变革产生的新成果（如新产品等）；
（6）经过反馈更进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。至此完成一个循环。
2. 适应循环可能出现的困难及其解决办法
（1）问题1：组织无法洞察环境中的变化，或作出了错误判断。
解决办法1：运用市场调查、客户心理研究、民意调查、专家会议等方法。
（2）问题2：有关部门无法掌握准确的情报资料。
解决办法2：上级部门应主动提高自己对变革的认识，从思想上主动消除威胁感。同时可采用多渠道地搜集情报资料方式，共同研讨存在的问题和解决问题的方法，从而在心理上消除压力。
（3）问题3：无法实施变革。
解决方法3：组织的管理者不能采用简单命令的方式要求部门改变，最好能让有关部门参与变革的决策过程，共同讨论应该如何执行必要的变革。这种方式能提高变革参与者对变革的承诺，有助于变革方案的顺利实施。
（4）问题4：忽略变革的结果对其他部门产生的影响，或无法将本身的变革固定下来。
解决办法4：一般来讲，组织最高层级的转变，容易扩展和影响下级，所以，组织变革必须由领导部门率先推行。
（5）问题5：无法将新成果输出。
解决方法5：除了质量、数量上的保证之外，必须加强自身的宣传，让新成果面向外界，共享变革成果是组织变革的成功保证。
（6）问题6：没有变革是否成功的反馈。
解决方法6：需要专门的评价人员和评价程序、评价指标，客观地评价变革是否成功，是否有继续变革的必要。
（四）计划发展与变革模式
一些管理学家提出了对各类组织带有普遍意义的计划性发展与变革过程的七个步骤。
1. 存在着内部和外部的要求变革的压力
外部压力：政府法令、金融、资源、市场消费等的变化和竞争者的新策略；
内部压力：组织结构、运行过程和人的行为等。
2. 对问题的觉察和识别
必须认识到，组织存在的问题。
3. 分析问题，确定变革目标
哪些是要纠正的问题？造成问题的根源在哪？要做哪些变革？什么时间变更？怎样规定变革的目标及衡量办法？
4. 识别限制条件
变革的限制因素主要体现在领导作用、组织结构和成员特点这三个方面。
5. 变革方案的准备和选择
主要考虑变革方法与变革目标的匹配问题。
6. 实施变革方案
要考虑三点：时机、从何处着手、深度。
7. 对变革效果的评价
要严格追踪变革措施的落实和效果，可采用不同的调查方法了解变革的效果。
四、组织变革和发展的阻力及克服
变革的组织主要来自个人和组织两大方面。
（一）个人对变革的阻力
1. 未知因素引起心理恐惧和抗拒感。
2. 不了解变革的原因。
3. 变革会造成利益减少和权利丧失。
（二）组织层面对变革的阻力
1. 原有关系的破坏。
2. 组织相关利益群体你对变革可能不符合组织或该群体自身最佳利益的顾虑。
3. 变革现有的权、责、利关系和资源分配格局所造成的破坏。
4. 现行组织结构的束缚。
5. 组织运行的惯性。
6. 追求安逸和稳定甚于革新和变化的保守型组织文化。
（三）如何克服变革中的阻力
1. 教育与沟通
当变革阻力是由于错误信息导致时，教育与沟通通过帮助员工看清变革努力的逻辑，从而减少变革阻力。
优点：消除误解
缺点：当缺乏相互信任时可能会不奏效
2. 参与
参与指的是使那些直接受变革影响的个体参与决策。当变革抵制者拥有为组织做贡献的特长时，参与时这些个体能够表达自己的感受，提高决策过程的质量，以及增强对最终决策的认同。
优点：提高参与度和接受度
缺点：耗时，可能会导致糟糕的解决方案
3. 促进与支持
促进与支持指的是帮助员工应对便随变革而来的恐惧和焦虑。比如提供员工咨询、治疗、新技能培训和短暂的带薪休假。
优点：能够促进必要的调整
缺点：代价高，不能保证成功
4. 谈判
谈判指的是通过进行价值交换以达成协议，当抵制来自某个强势群体时，谈判技巧可能会十分有效。
优点：能够“获得”承诺
缺点：可能成本比较高，也给予了其他人有对组织施加压力的机会
5. 操纵与拉拢
操纵与拉拢指的是企图通过各种隐蔽性的手段影响他人对变革的看法。
优点：成本不高且易于获得支持的方式
缺点：可能出现事与愿违的结果，导致变革推动者失去可信度。
6. 威逼
威逼包括直接对变革抵制者进行威胁或强迫。
优点：成本不高且易于获得支持的方式
缺点：可能不合法，可能会削弱变革推动者的可信度
五、当代变革管理问题
（一）组织文化变革
1. 通过管理者的行为奠定基调，尤其是高层管理者，应该充当积极的楷模角色。
2. 创造新的故事、象征和仪式一替代当前的故事、象征和仪式。
3. 选拔、提升和支持那些接受了新价值观的员工。
4. 重新设计社会化过程以匹配新的价值观。
5. 为促进员工接受新的价值观体系，进行薪酬体系的变革。
6. 用明文规定的期望取代不成文的规定。
7. 通过转岗、轮岗或终止工作来重组现有的亚文化。
8. 通过员工参与和创造高度信任的环境来努力达成共识。
（二）员工压力
1. 压力的定义
压力使人们对特别的要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。
2. 压力产生的原因
压力可能是由个人因素和与工作相关的因素所导致的，这些因素被称为应激源。组织的应激源包括：任务要求、角色要求、人际要求、组织结构和组织领导。
①任务要求：指的是与员工工作相关的那些因素，包括工作设计（自主性、任务多样性、自动化程度）、工作条件和具体的工作布局。
②角色要求：涉及组织对员工在特定职位上充当某种角色的要求，以及与此相关的压力。角色冲突是指难以满足工作期望。角色过载是指员工被期待在规定的时间内做更多的事情。角色模糊是指员工没有清晰地理解组织对自己角色的期望并且无法确定自己应当做什么。
③人际要求：指的是有其他员工所造成的的压力。
④组织结构：过多的规章制度以及员工却大机会参与那些对其自身有影响的决策，从而因为结构变量造成压力。
⑤组织领导：指的是组织管理者的管理风格。
个人因素包括：家庭问题、个人经济问题和内在人格特质。A型人格的人长期感觉到一种时间紧迫感和竞争驱动力，并且难以接受和享受空闲时间。B型人格的人不会有时间紧迫感和焦虑感。
3. 压力的症状
（1）生理上
新陈代谢的变化提高了心率和呼吸频率，引发高血压、头疼和心脏病发作的潜在风险。
（2）心理上
与工作相关的不满、紧张、焦虑、易怒、厌倦和拖延。
（3）行为上
生产率、缺勤率、工作流动率的变化，饮食习惯的变化，大量吸烟和饮酒，语速加快，坐立不安和失眠。
六、激发创新技巧
（一）创造力和创新
创造力是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的过程。
创新是指一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案，创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。
（二）创新变量1. 结构变量
①有机式结构
②丰富的资源
③密切的内部沟通
④最小化时间压力
⑤工作和非工作支持
2. 人力资源变量
①对培训和发展的高度认同
②高水平的工作保障
③富有创造力的人员
3. 文化变量
①接受模糊性
②包容奇思妙想
③宽松的外部控制
④容忍风险
⑤包容冲突
⑥结果导向
⑦重视开放系统
⑧积极反馈
⑨展示授权式的领导风格
