管理者既是企业实现持续发展的最宝贵资源，同时也是最大瓶颈。要想突破这一瓶颈，一方面挑战在于管理者自身的领导力发展水平，另一大挑战是能否将不同管理者的领导行为变成管理层有共识的集体行动。
而在企业发展的不同阶段，企业所需要的领导力都不尽相同，如果没有处理好各个阶段的问题，就会造成大量的组织成本。因此，我们需要顺应组织发展的规律，有计划、讲方法地提升各管理者的领导力。
PLM领教商学堂认为，管理的终极目标是打造齐心、高效、职业化、有凝聚力的领导团队，然后才能最大限度地创造出组织红利。
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在一文中，我重点谈了高绩效组织所需要具备的两种属性的目标管理——战略管理和日常管理，也简要介绍了相应的方法论。同时我也强调，只有当组织能力大于目标，企业才能实现目标。
除此之外，企业还要高度重视的另一维度，就是组织内领导者的能力发展。管理者既是企业实现持续发展的最宝贵资源，同时也是最大瓶颈——要想突破这一瓶颈，一方面挑战在于管理者自身的领导力发展水平，另一大挑战是能否将不同管理者的领导行为变成管理层有共识的集体行动。
管理是有效透过他人来完成任务，管理者最重要的目标是打造齐心、高效、职业化、有凝聚力的团队。为了完成这个目标，管理者需要同时具备两种能力——领导与管理，前者是影响他人并建立共识的能力，后者是组织分工并有效管控以完成任务的能力。
打造组织能力，领导与管理紧密结合、缺一不可，因此我合并称之为“领导管理力”，以下谈的领导力涵盖这两层意思。
组织发展触发领导力变革
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管理一家上规模的公司是非常不容易的，如果业务还多元化，组织的复杂度更是呈指数级上升。作为企业的高层领导者，我们要能透过表象看到组织演化的底层规律，并对管理层做出相应的能力调整。
企业发展一般都会经历这样几个阶段：最早是靠创始人，随后逐渐会产生职能型结构，再形成事业部结构，然后就开始出现前中后台的大部门结构。在企业发展的不同阶段，企业所需要的领导管理力都不尽相同，如果没有处理好各个阶段的问题，就会造成大量的组织成本。
哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳的企业成长模型
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因组织层级扩大，产生领导管理力的差异
一个人管理多大的团队是最合适的？经验证明，10个人左右是最有效的管理半径。所以随着组织规模的扩大，组织层级自然就不可避免地增多，于是公司就出现了基层、中层、高层等各级管理者。
对于不同层级的领导者，其所应关注的维度是不一样的：
-高层最重要的是决定应该干什么
- 中层最主要的是思考应该怎么干
-基层更侧重的是如何把事情做好
如果各层级没有对等的领导管理力提升，没能扮演好自己应尽的角色，就很容易造成混乱。我们在为企业做过程辅导时，常看到的现象就是管理错位：高层干着中层的活，中层干着基层的活，基层跟员工抢活干。
造成这种现象的根本原因就是，各级管理者在晋升后没有完成领导力的转型——虽然屁股上来了，但脑子还留在原地。
拉姆·查兰提出的领导梯队模型
可用于审视管理层级是否清晰健全
因此，当组织人数扩增、管理层级越来越多的时候，我们需要同步审视不同管理层的跃迁需要突破哪些方面的领导管理力。
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因组织结构的变化，推动领导管理力的改变
为了满足业务发展的需要，企业的组织架构也会不断地演进和调整，而每一次调整的背后，都是一场组织变革，进而又会对不同层级管理者的领导力提出新的挑战。
比如，有家企业本来是事业部制，由于业务扩张，需要增设几个新事业部。为了避免一些职能出现重复建设，组织架构由事业部制调整为前中后台，这样更能集约资源，也可以更聚合、更有效地发挥专业能力。
但从事业部制到前中台，人还是那些人，工作场景却发生了很大变化——原来事业部自己有权力决定的事，现在需要跟中后台协同；原本只需要支持本事业部的业务，现在需要支持好几个事业部。也就是说，组织整体由原来的上下级同部门协同转变为横向同级跨部门协同。
由上下级同部门协同转变为横向同级跨部门协同
在这一组织变革中，整个公司——尤其是各级管理者——将面临一系列挑战：
-变革中的空白点——担责人、决策人、决策机制不明确，决策的效率及质量受影响；
- 由于规模（业务、区域）扩大，过去从上至下的指令型或躬身入局、强调效率的领导管理风格将难以施展；
-前中后台将弱化各业务在制度及决策上的差异性，从而内外部独特需求的响应速度被弱化；
- 前中后台对业务需求、本地化需求、专业化需求、时效要求的理解不一致，因此将产生一定的摩擦；
- 管理者将被要求以公司全貌而非部门自身作为协同及决策的基础，所以工作理念必须要转变。
作为管理者，必须要突破自己的惯性，适应新组织架构下对领导管理力的新要求。
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因组织走向全球化，推动领导管理力的提升
近年来，在全球化的大背景下，越来越多优秀的中国民企开始走出国门，走向世界。对于立足本土的中国企业而言，必须要应对和解决如下问题：
-建设强大的总部职能；
- 拥有多元多专业的人才；
-具备复杂型组织结构的管理能力；
- 制定多元的本地化制度与政策；
- 建立普世的企业文化。
这就要求管理层在多个国家或地区拓展业务时，需要树立这样的意识：我们必须处理好每一个国家的法律规章、各地的劳动政策，以及各种文化方面的差异。如果高层领导者不能有效面对这种差异并进行整合，就会影响企业的发展和效率。正如钱德勒所说：当企业开始进入若干不同地区时，高级管理人员需要做出的决策会日渐复杂和多样。为应对这些复杂和多样的决策工作，管理者就需要提升自己的领导力。
总而言之，组织内每个管理者都要具备对应其角色的领导管理力，这既要考虑纵向的层级区别（基层、中层、高层），也要考虑横向的职能划分（前台、中台、后台）。同时，对于由多元化或全球化带来的组织复杂性，我们也要能重塑认知，积极应对。
将个人领导力进阶为
有共识的集体行动
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没有“标准”只有“合适”
领导管理力跟管理者的管理风格有关。管理风格对团队、部门或企业的工作气氛都有直接且特殊的影响，而且最后还会影响到企业的财务表现。
尽管领导管理风格因人而异，但对于一家企业文化强大的公司，其管理者的领导管理风格会趋向一致，否则一把手个人或部分高管的特质将主要影响组织上下的领导管理风格。而对于高绩效的管理者而言，其还能够视具体场景需要，在各种领导风格间弹性转换。
《高情商领导力》一书提到的六种领导风格
所以，一个组织的领导管理力没有放之四海而皆准的唯一标准。适合当下、适合自己的，就是最好的。
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比“正确”更重要的是“共识”
既然领导管理力没有唯一标准，那如何才能做到提升呢？PLM领教商学堂在做战略和文化辅导时，非常强调共识的重要性；同样，我们在谈团队领导管理力的时候，共识也尤其重要。
很多人对共识都存在误解，认为所有人都同意才叫共识。其实我们谈“共识”，指的是共同的认知，体现为大家对议题的理解和描述没有歧义（包括定性和定量）。
我举个例子，一个人跟一家婚庆公司说他想举办一场成功的婚礼，那我们就要定义什么是“成功”——现场高朋满座？还是两个人周游列国？是中式？还是西式？这些就是“共识”的过程。
在企业现实的管理场景中，主要表现为问题共识和决策共识——只有问题共识叠加决策共识，才能产生强大的执行力，两者缺一不可。
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比“知道”更重要的是“做到”
作为一个管理者，我们最擅长的是挑别人毛病，最大的执念就是改变别人，但往往事与愿违。我做了四十年管理工作，很深的一个体会是：人不可以被改变，只可能被影响，而影响别人唯一的办法就是以身作则。
好的管理者本质上是一位好老师，老师带学生讲究言传身教，学生的成长不仅是听其言、更是观其行的过程。这就要求管理者重视自身行为的改变，组织在提升团队领导管理力的过程中要重视管理行动的落地。
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有“想法”更要有“做法”
任何企业都存在制度无法覆盖的隐秘角落，或者需要潜规则才能执行的工作，对这类复杂管理问题的处理，更考验各级管理者的领导管理力的水平。尤其是随着组织规模的扩大，我们需要有方法将这些模糊的潜规则变为共同的领导原则。
那么，如何将组织内隐性的管理问题进行显性化处理？如何促使管理层在复杂的管理问题上达成共识，并能够转为组织行动？PLM领教商学堂为此专门开发了一套原创方法论——SPA（Situation-Principle-Action），希望能帮助成长型民营企业打造出适配自己的领导管理力系统。
SPA模型
使用SPA模型，一般要经历以下几个步骤：
-Step1：透过大量的管理层访谈，整理出管理者在工作中遇到的各类棘手的管理事件；
- Step2：从各类具体的管理事件中，萃取出该组织管理层级的典型工作场景；
-Step3：用群策群力的方法，研讨出公司独特的领导原则；
- Step4：最后对照这些原则，制定出公司解决问题的行动计划。
当然，这个工具能够发挥作用，也需要几个前提：
-开放坦诚的文化氛围：在访谈中，管理者要敢于反馈真实问题，暴露管理漏洞，坦陈内心困惑。
- 案例场景萃取的典型性：管理者不是解决单点问题，而是要能解决一类问题，所以萃取的案例场景需要有代表性、典型性，可以帮助管理者举一反三，以点带面。
-工作坊氛围的风向把握：因为管理问题都会涉及人，很容易就开成了批斗会，主持人需要时刻把握问题的核心，影响参会人员从问题共识走向决策共识。
鉴于以上前提，为保证解决问题的质量，有条件的公司最好请相关专业顾问介入辅导。
总之，管理的终极目标应该是打造齐心、高效、职业化、有凝聚力的团队。在这个过程中，组织必须重视企业在不同发展阶段各级管理层的领导管理力的突破，然后才能最大限度地创造出组织红利。
THE AUTHOR 关于作者
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孙振耀｜PLM FOUNDER
领教商学堂联合创始人暨董事长，原惠普全球副总裁、中国区总裁。孙振耀以掌管落户中国的知名跨国企业为契机，将西方优秀的管理理念和先进管理系统引入中国并实现了本土化，取得非凡成就。在此期间，他发起创立了中国最具影响力的企业大学——惠普商学院。
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作者 孙振耀，领教商学堂联合创始人暨董事长，原惠普全球副总裁，中国区总裁
整理 胡蝶、彭艺
编辑 关松
排版 姜晓瑜
合作 ljsxt2021（微信）
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孙振耀：卓越的组织，擅于做好两种不同属性的目标管理
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